多年以來，為了提高安全生產(chǎn)水平，強(qiáng)化安全生產(chǎn)管理，電力企業(yè)實施了安全生產(chǎn)目標(biāo)管理，上級為下級以安全目標(biāo)責(zé)任書的形式制定安全目標(biāo)，并實行年度目標(biāo)考核。這樣的做法盡管取得了一定的效果，但仍不能叫人滿意。為什么這么說？大家想，既然實施了安全目標(biāo)管理，則安全目標(biāo)應(yīng)該是逐年提高，企業(yè)的安全狀況應(yīng)該是越來越好，就像企業(yè)的產(chǎn)值和效益一樣，那樣才對啊。但實際情況是什么呢？安全總是在低水平和“事故怪圈”上徘徊，習(xí)慣性違章屢禁不絕(筆者在《習(xí)慣性違章是一種有毒文化》中有詳細(xì)分析)，“三大安全敵人”總是在我們的面前晃蕩，滅之不去；“大掃除” 式的安全大檢查并沒能找到暗藏的事故隱患等等，不一而足。我們的安全目標(biāo)總是一成不變，有誰去認(rèn)真的思考、琢磨過。這樣的現(xiàn)象很值得我們反思。
我認(rèn)為，目前的安全目標(biāo)管理上存在一些問題，這些問題的存在，把目標(biāo)管理的優(yōu)勢給抵消掉了。首先，安全目標(biāo)的制定上存在一定的盲目性和不一致性。舉個簡單的例子：“不發(fā)生人身死亡事故”、“不發(fā)生特大電網(wǎng)事故”多年來一直被同時列入我們的年度安全目標(biāo)。常識和經(jīng)驗告訴我們，不發(fā)生人身死亡事故很難，要發(fā)生特大電網(wǎng)事故則更不容易。顯然，這兩件事情沒有可比性，不應(yīng)列在同一級別的目標(biāo)中。再者安全目標(biāo)的分解不能真正到位，或者說是沒有很好地被分解。原因很簡單，一是安全目標(biāo)沒有得到大家的理解，大家只能是八戒吃人參果，囫圇吞棗，照貓描虎，依樣畫葫蘆。這樣的目標(biāo)分解，實施效果可想而知。二是安全目標(biāo)本身就存在天生不好分解的問題。最后，安全目標(biāo)不像企業(yè)的利潤目標(biāo)，具有“動感”，不斷的被超越，使大家有成就感。安全目標(biāo)給人的感覺是，不出事(也許是努力，也許是運(yùn)氣。)便萬事大吉，大功告成。所以說，在企業(yè)利潤目標(biāo)不斷刷新的同時，一成不變的企業(yè)安全目標(biāo)，似乎已讓大家失去了追求的動力和新鮮感，目標(biāo)的惰性，成就了人的惰性。這不禁讓我想起了那個“狼來了”的故事。
面對安全目標(biāo)管理方面存在的問題，應(yīng)該如何解決？我想，還是借用本文開頭的那句古話，“取法乎上，得乎其中，取法乎中，僅得其下”。也就是說，要實現(xiàn)上級所制定的安全目標(biāo)，則我們的安全目標(biāo)就必須高于上級的安全目標(biāo)。按照這樣的原則，從企業(yè)到車間，從車間到班組，從班組到個人，層層制定一級比一級高的安全目標(biāo)，就是最好的安全目標(biāo)制定和分解的方法。對于安全目標(biāo)的制定，要認(rèn)真研究，深思熟慮，要有專人來管，來審查和把關(guān)。對于安全目標(biāo)的分解，要切合實際，要有實施保障計劃。對于安全目標(biāo)的管理中存在的問題要適時溝通，及時反饋。要讓安全目標(biāo)成為每一個員工安全行為的指南，指導(dǎo)每一個員工每天的每一項工作。另外，安全目標(biāo)管理一定要和員工的績效考核有機(jī)地結(jié)合起來。
只有這樣，我們的安全目標(biāo)管理才能真正發(fā)揮作用，安全生產(chǎn)水平才會不斷的提高。關(guān)于當(dāng)前安全目標(biāo)管理問題的反思
多年以來，為了提高安全生產(chǎn)水平，強(qiáng)化安全生產(chǎn)管理，電力企業(yè)實施了安全生產(chǎn)目標(biāo)管理，上級為下級以安全目標(biāo)責(zé)任書的形式制定安全目標(biāo)，并實行年度目標(biāo)考核。這樣的做法盡管取得了一定的效果，但仍不能叫人滿意。為什么這么說？大家想，既然實施了安全目標(biāo)管理，則安全目標(biāo)應(yīng)該是逐年提高，企業(yè)的安全狀況應(yīng)該是越來越好，就像企業(yè)的產(chǎn)值和效益一樣，那樣才對啊。但實際情況是什么呢？安全總是在低水平和“事故怪圈”上徘徊，習(xí)慣性違章屢禁不絕(筆者在《習(xí)慣性違章是一種有毒文化》中有詳細(xì)分析)，“三大安全敵人”總是在我們的面前晃蕩，滅之不去；“大掃除” 式的安全大檢查并沒能找到暗藏的事故隱患等等，不一而足。我們的安全目標(biāo)總是一成不變，有誰去認(rèn)真的思考、琢磨過。這樣的現(xiàn)象很值得我們反思。
我認(rèn)為，目前的安全目標(biāo)管理上存在一些問題，這些問題的存在，把目標(biāo)管理的優(yōu)勢給抵消掉了。首先，安全目標(biāo)的制定上存在一定的盲目性和不一致性。舉個簡單的例子：“不發(fā)生人身死亡事故”、“不發(fā)生特大電網(wǎng)事故”多年來一直被同時列入我們的年度安全目標(biāo)。常識和經(jīng)驗告訴我們，不發(fā)生人身死亡事故很難，要發(fā)生特大電網(wǎng)事故則更不容易。顯然，這兩件事情沒有可比性，不應(yīng)列在同一級別的目標(biāo)中。再者安全目標(biāo)的分解不能真正到位，或者說是沒有很好地被分解。原因很簡單，一是安全目標(biāo)沒有得到大家的理解，大家只能是八戒吃人參果，囫圇吞棗，照貓描虎，依樣畫葫蘆。這樣的目標(biāo)分解，實施效果可想而知。二是安全目標(biāo)本身就存在天生不好分解的問題。最后，安全目標(biāo)不像企業(yè)的利潤目標(biāo)，具有“動感”，不斷的被超越，使大家有成就感。安全目標(biāo)給人的感覺是，不出事(也許是努力，也許是運(yùn)氣。)便萬事大吉，大功告成。所以說，在企業(yè)利潤目標(biāo)不斷刷新的同時，一成不變的企業(yè)安全目標(biāo)，似乎已讓大家失去了追求的動力和新鮮感，目標(biāo)的惰性，成就了人的惰性。這不禁讓我想起了那個“狼來了”的故事。
面對安全目標(biāo)管理方面存在的問題，應(yīng)該如何解決？我想，還是借用本文開頭的那句古話，“取法乎上，得乎其中，取法乎中，僅得其下”。也就是說，要實現(xiàn)上級所制定的安全目標(biāo)，則我們的安全目標(biāo)就必須高于上級的安全目標(biāo)。按照這樣的原則，從企業(yè)到車間，從車間到班組，從班組到個人，層層制定一級比一級高的安全目標(biāo)，就是最好的安全目標(biāo)制定和分解的方法。對于安全目標(biāo)的制定，要認(rèn)真研究，深思熟慮，要有專人來管，來審查和把關(guān)。對于安全目標(biāo)的分解，要切合實際，要有實施保障計劃。對于安全目標(biāo)的管理中存在的問題要適時溝通，及時反饋。要讓安全目標(biāo)成為每一個員工安全行為的指南，指導(dǎo)每一個員工每天的每一項工作。另外，安全目標(biāo)管理一定要和員工的績效考核有機(jī)地結(jié)合起來。
只有這樣，我們的安全目標(biāo)管理才能真正發(fā)揮作用，安全生產(chǎn)水平才會不斷的提高。
